В настоящее время в России резко возрос интерес к общепринятым на Западе стандартам менеджмента, однако, в реальной практике управления существует один очень показательный момент. Многих руководителей до сих пор можно поставить в тупик прямым вопросом об организационной структуре компании или о схеме существующих бизнес-процессов. Наиболее продвинутые и регулярно читающие экономическую периодику менеджеры, как правило, начинают чертить понятные только им одним иерархические диаграммы, но и в этом процессе обычно быстро заходят в тупик. То же самое касается сотрудников и руководителей различных служб и функциональных подразделений. В большинстве случаев, единственным набором изложенных правил, в соответствии с которыми должно функционировать предприятие, является набор отдельных положений и должностных инструкций. Чаще всего эти документы составлялись не один год назад, слабо структурированы и невзаимосвязаны между собой и, вследствие этого, просто пылятся на полках.
Актуальность данной темы обусловлена тем, что в конкурентной среде компании вынуждены постоянно реагировать на изменения рынка, находить инновативные решения и добиваться, таким образом, преимуществ перед конкурентами. Успешные компании молниеносно осваивают новые продукты, рынки и, даже порой целые отрасли и способны также быстро их покинуть.
В современной практике моделирования управления и производственной деятельности для обозначения объектов моделирования управления и производственной деятельности для обозначения объектов моделирования принято использовать термин «бизнес – процесс».
Методики моделирования и анализа бизнес – процессов являются в настоящее время одним из важнейших инструментов повышения эффективности бизнеса. Ориентация компаний на эффективность выполнения отдельных функций привела за прошедшие десятилетия к локальной оптимизации и усовершенствованию функциональных областей. Благодаря применению новых информационных технологий (ИТ) в таких областях, как, например, логистика, бухгалтерский учет, значительно повысилось производительность труда и качество услуг.
Сегодня сформировалось понимание, что основные резервы в повышении эффективности бизнеса лежат именно в области оптимизации бизнес-процессов.
Практика внедрения процессного подхода показывает, что большинство компаний, начавших внедрение процессного управления, останавливаются на стадиях описания и автоматизации бизнес-процессов. Но для полноценного внедрения процессного подхода требуется организовать цикл управления бизнес-процессами. В этом цикле: процессы должны быть структурированы, описаны и регламентированы; процессы необходимо реализовать в информационных системах; необходим контроль и анализ процессов: нужно контролировать точность их выполнения, рассчитывать значения показателей эффективности и соотносить их с плановыми значениями; процессы требуют регулярного совершенствования.
Таким образом, для внедрения процессного управления важно не только описывать и автоматизировать бизнес-процессы, но и создавать инструменты их контроля и анализа, после чего на основании собранной информации переходить к полноценному их совершенствованию.
Цель работы – совершенствование автоматизации бизнес процессов оказание услуг клиентам.
Для реализации поставленной цели сформулированы следующие задачи:
- изучить теоретические аспекты автоматизации бизнес-процессов в сфере оказания услуг
- проанализировать существующие бизнес процессы и разработать бизнес-процесс автоматизации;
В качестве объекта исследования в курсовой работе рассматривается экономическое описание и обоснование бизнес-процессов в сфере рекламы.
Предмет исследования – автоматизация бизнес-процессов оказания услуг на примере ООО «Процесс».
Методологической и информационной базой для написания курсовой работы является информация в работах отечественных и зарубежных авторов в области экономической теории, автоматизации бизнес-процессов компании и моделировании бизнес-процессов, а так же отчетность объекта анализа, для выявления финансового положения компании и информация интернет – ресурса по вопросам автоматизации бизнес-процесса.
Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников, состоящего из 13 источников.
1 Теоретические вопросы организации бизнес – процессов
1.1 Сущность бизнес – процессов оказания услуг
Тезис о том, что грамотное современное управление - это во многом управление, ориентированное на БП, сегодня широко распространен.
Посмотрим на развитие управленческих концепций в исторической перспективе. Интересно, были ли бизнес-процессы в Урарту или в средневековой Руси? Или они появились 10—15 лет назад, после того, как были описаны, к примеру, в стандартах ISO?
Люди возводили пирамиды, вели столетние войны, управляли деятельностью огромных коллективов — планировали, организовывали, контролировали. Здравый смысл подсказывает, что БП были всегда, просто в старину их называли по-другому: работы, исполнение работ. В летописях, исторических документах упоминаются работные люди, работные поселения, работные подряды. В таком значении мы и сегодня повсеместно употребляем это слово — мастер горных работ, проект дорожных работ и т.п.
В XVIII—XIX вв. на заводах, а позже — и в дворянских усадьбах появились управляющие, но примерно до 30-х гг. XX в. (а это время Уинслоу Тейлора); говоря об управлении подразделением или организацией, подразумевали именно управление работами, а сами работы описывали посредством функций.
В описании функций тоже сложилась своя традиция. Зародилась она в XVIII в., когда Адам Смит предложил разделить деятельность ремесленника по изготовлению булавок на одиннадцать операций-функций и за каждой функцией закрепить отдельного исполнителя. Воплощение идей «отца реинжиниринга» привело к созданию промышленного способа производства, который почти повсеместно потеснил производство ремесленное. В течении 200 лет компании создавались на основе революционного открытия Адама Смита. И это полностью соответствовало требованиям массового индустриального производства.
В начале XX в. масштабы промышленного производства многократно увеличились, поэтому приходилось прибегать к делению на части, этапы и т.д.; управленец при этом координировал выполнение ряда подзадач и отвечал перед заказчиком за конечный результат. Генри Форд предложил разделять работы на мелкие этапы и специализировать исполнителей на выполнении отдельных задач (изобрел конвейер), что позволило резко сократить издержки производства. Это был шаг вперед, особенно в отношении организации работ с большим числом типовых, повторяющихся операций (например, при серийном производстве товаров массового спроса).
В 60-х гг. XX в. начался поиск эффективных способов управления сложно организованными корпоративными структурами — огромными транснациональными корпорациями. Потребовалось обеспечить единообразие работ, выполняемых в разных фирмах, и координацию деятельности по различным направлениям. Чем масштабнее и разнообразнее становилась деятельность корпораций, тем сложнее было ее организовать и скоординировать, передать исполнителям только функциональную ответственность оказалось недостаточно.
Стало ясно, что применительно к функциям вообще сложно построить систему контроля и сфокусировать модель ответственности. Что значит хорошо (или плохо) выполнять свои функции? Функция — это название вида работ, у функции нет начала и конца, неясно, в соответствии с какими принципами их нужно правильно называть, какими должны быть показатели результативности, нет меры для оценки этой работы. Функциональное представление работ потребовалось дополнить описанием логики их выполнения, описаниями входов и выходов работ, показателями результативности и другими (по необходимости) важными характеристиками. Так появились описания работ в форме БП.
При модели управления, ориентированной на регламентацию работ через функции (функционально ориентированная модель управления), единственным «владельцем» по терминологии ISO всех процессов в компании является ее «первое лицо»: генеральный директор единолично отвечает за «выход» и показатели результативности деятельности компании. Руководители более низкого ранга отвечают за исполнение функций, а не за БП. Они не отвечают за работу от начала до конца, формально говоря, для них работа попросту не определена (им не сообщают, где начало и где конец БП).
При модели управления, ориентированной на регламентацию работ через бизнес-процессы (процессно-ориентированная модель управления), ответственность за результаты деятельности компании во многом (во всем) переносится и на руководителей БП, поскольку именно они отвечают за предоставление внутренних продуктов и услуг (но теперь уже именно продуктов и услуг), а не за исполнение функции.
Роль руководителей верхнего и среднего уровня при внедрении процессного подхода к управлению является решающей.
Наличие опытного руководителя проекта — также обязательное условие. Такой специалист должен удовлетворять, по крайней мере, следующим квалификационным требованиям: опыт работы в организации (отрасли) не менее 3-х лет; знание методик и практический опыт проектного управления не менее 2-х лет; знание и понимание принципов процессного управления и методов менеджмента качества; знание и понимание методологий моделирования бизнес-процессов (знание нотаций); владение методологией ведения проекта по описанию процессов; знание инструментальных сред моделирования бизнес-процессов.
Необходимость заниматься анализом и описанием бизнес-процессов привела к тому, что на многих предприятиях создается: большое количество моделей для широкого круга пользователей; с широким спектром целевых назначений и применением различных методов и средств моделирования.
Наблюдаемая интенсификация информационного моделирования приводит к возрастающей сложности моделей и процедур моделирования. Связанные с этим проблемы затрудняют постоянную актуализацию моделей и сказываются негативно на их приемлемости в реальных условиях бизнеса. Поэтому сегодня организациям необходимы конкретные всесторонние рекомендации по созданию качественных информационных моделей, соответствующих поставленным перед моделированием задачам. Отсюда цель применять механизмы управления сложностью, пригодные для современных информационных моделей.
Многообещающим является адаптация понимания качества с точки зрения комплексною управления качеством для индустриальных продуктов. В соответствии с этим, качество продукта определяется не только объективно измеримыми характеристиками продукта, но и его способностью удовлетворять индивидуальные потребности потребителей. Применительно к моделям процессов это означает, что для оценки их пригодности необходимо учитывать имеющиеся у пользователей преференции, или другими словами, перспективы пользователя по отношению к модели. Так, разработчик программного обеспечения, использующий модель, например, в качестве общей схемы взаимодействий операций, будет предъявлять другие требования, нежели сотрудник организационного отдела, использующий ту же модель для формирования организационной структуры предприятия. Таким образом, перспектива пользователя модели, а вместе с ней и субъективно воспринимаемое качество моделей процессов зависят от: преследуемой цели, роли пользователя в организации, индивидуальных предпочтений относительно графического или концептуального оформления.
Цель принципов урегулированного моделирования (ПУМ) это управление сложностью информационного моделирования. Ориентируясь терминологически на принципы ведения бухгалтерского учета и аналогично их нормирующему действию, принципы урегулированного моделирования должны способствовать повышению качеству информационного моделирования. Структурно выделяют шесть принципов, считающихся основными критериями качества в рамках информационного моделирования.
1.2 Показатели оценки с точки зрения бизнес процессов оказания услуг
Моделирование бизнес-процессов является важной составной частью проектов по созданию крупномасштабных систем ПО. Отсутствие таких моделей является одной из главных причин неудач многих проектов.
Назначением будущего ПО является, в первую очередь, решение проблем бизнеса. Требования к ПО формируются на основе бизнес-модели, а критерии проектирования систем прежде всего основываются на наиболее полном их удовлетворении.
Модели бизнес-процессов являются не просто промежуточным результатом, используемым консультантом для выработки каких-либо рекомендаций и заключений. Они представляют собой самостоятельный результат, имеющий большое практическое значение.
На сегодняшний день в моделировании бизнес-процессов преобладает процессный подход. Его основной принцип заключается в структурировании деятельности организации в соответствии с ее бизнес-процессами, а не организационно-штатной структурой. Модель, основанная на организационно-штатной структуре, может продемонстрировать лишь хаос, царящий в организации (о котором в принципе руководству и так известно, иначе оно бы не инициировало соответствующие работы), на ее основе можно только внести предложения об изменении этой структуры. С другой стороны, модель, основанная на бизнес-процессах, содержит в себе и организационно-штатную структуру предприятия.
Процессный подход может использовать любые из перечисленных выше средств моделирования. Однако, в настоящее время наблюдается тенденция интеграции разнообразных методов моделирования и анализа систем, проявляющаяся в форме создания интегрированных средств моделирования. Одним из таких средств является продукт, носящий название ARIS - Architecture of Integrated Information System, разработанный германской фирмой IDS Scheer [7].
Система ARIS представляет собой комплекс средств анализа и моделирования деятельности предприятия. Ее методическую основу составляет совокупность различных методов моделирования, отражающих разные взгляды на исследуемую систему. Одна и та же модель может разрабатываться с использованием нескольких методов, что позволяет использовать ARIS специалистам с различными теоретическими знаниями и настраивать его на работу с системами, имеющими свою специфику.
ARIS поддерживает четыре типа моделей, отражающих различные аспекты исследуемой системы: организационные модели, представляющие структуру системы - иерархию организационных подразделений, должностей и конкретных лиц, связи между ними, а также территориальную привязку структурных подразделений; функциональные модели, содержащие иерархию целей, стоящих перед аппаратом управления, с совокупностью деревьев функций, необходимых для достижения поставленных целей; информационные модели, отражающие структуру информации, необходимой для реализации всей совокупности функций системы; модели управления, представляющие комплексный взгляд на реализацию бизнес-процессов в рамках системы.
Для построения перечисленных типов моделей используются как собственные методы моделирования ARIS, так и различные известные методы и языки моделирования - ERM, UML, OMT и др.
В процессе моделирования каждый аспект деятельности предприятия сначала рассматривается отдельно, а после детальной проработки всех аспектов строится интегрированная модель, отражающая все связи между различными аспектами.
Модели в ARIS представляют собой диаграммы, элементами которых являются разнообразные объекты – «функция», «событие», «структурное подразделение», «документ» и т.п. Между объектами устанавливаются разнообразные связи. Каждому объекту соответствует определенный набор атрибутов, которые позволяют ввести дополнительную информацию о конкретном объекте. Значения атрибутов могут использоваться при имитационном моделировании или для проведения стоимостного анализа.
Основная бизнес-модель ARIS - eEPC (extended Event Driven Process Chain - расширенная модель цепочки процессов, управляемых событиями). По существу, она расширяет возможности IDEF0, IDEF3 и DFD, обладая всеми их достоинствами и недостатками. Применение большого числа различных объектов, связанных различными типами связей, может значительно увеличить размер модели и сделать ее плохо читаемой.
Бизнес-процесс в нотации eEPC представляет собой поток последовательно выполняемых работ (процедур, функций), расположенных в порядке их выполнения. Реальная длительность выполнения процедур в eEPC визуально не отражается. Это приводит к тому, что при создании моделей возможны ситуации, когда на одного исполнителя будет возложено выполнение двух задач одновременно. Используемые при построении модели символы логики позволяют отразить ветвление и слияние бизнес-процесса. Для получения информации о реальной длительности процессов необходимо использовать другие инструменты описания, например графики Ганта в системе MS Project.
Таким образом, выбор того или иного подхода к моделированию бизнес-процессов зависит от таких факторов, как, например, степень устойчивости структуры организации, степень динамичности ее процессов и т.п. На практике объектно-ориентированные и функциональные модели часто комбинируются
1.3 Экономические показатели бизнес-процессов
Универсальных методов создания таких систем управления не существует, но можно разработать общие принципы создания систем управления бизнесом. В число этих передовых методов эффективного контроля входит так называемый процессный подход к управлению.
Состав внутренних бизнес-процессов компании определяется наиболее важными видами деятельности для достижения целей клиентов и инвесторов. Применение как финансовых, так и не финансовых показателей к существующим бизнес-процессам может привести лишь к незначительным изменениям, но не радикально улучшить деятельность организации. Хорошая производительность бизнес-процессов - единственный способ выживания, который дает компании уникальные преимущества. Для достижения конкурентных преимуществ необходимо существенно побеждать конкурентов не только по всем бизнес-процессам, но и по общей эффективности.
Четкая стратегия выражается в виде целей и показателей бизнес-процессов, направленных на удовлетворение ожиданий клиентов и акционеров (инвесторов). Такой подход от общего к конкретному (сверху вниз) позволяет выявить совершенно новые бизнес-процессы, в которых и благодаря которым компания сможет достичь совершенства.
Создание систем для эффективного управления компаниями и организациями различного характера и сфер деятельности является одной из самых сложных задач, стоящих перед современным менеджментом. Универсальных методов создания таких систем управления не существует, но можно разработать общие принципы создания систем управления бизнесом. В число этих передовых методов эффективного контроля входит так называемый процессный подход к управлению. Суть его заключается в том, что на практике управленческой и производственной деятельности выделяются некоторые процессы, которым следует менеджмент. Для описания таких процессов принято использовать термин бизнес-процесс. Важным фактором любого бизнес-процесса является его эффективность, и наиболее важной задачей менеджмента является постоянное улучшение производительности каждого бизнес-процесса.
Чтобы предлагать покупателям качественные товары или услуги, компания должна контролировать внутренние процессы их создания. - Разработанные и хорошо управляемые бизнес-процессы обеспечивают высокий уровень качества. Основная задача менеджмента - определить наиболее важные компоненты процесса для дальнейшей оценки, оптимизации и внедрения стандартов.Так как же правильно выбрать индикаторы процесса? Выбор будет облегчен, если вы определили требования клиентов и провели исследования компонентов конкретного процесса, который связан с наиболее значимыми характеристиками продукта или услуги. Стало традицией копирование любых новинок, представленных конкурентами.
Для того чтоб более лучше видеть состояние предприятия мной было взято несколько финансовых показателей и произведено некоторое количество расчетов.
Во внимание взят коэффициент финансовой независимости. Данный коэффициент показал долю активов организации, которые покрываются за счет собственного капитала. Оставшаяся доля активов покрывается за счет заемных средств.
Формула коэффициента финансовой независимости равна:
Кфн= Собственный капитал и резервы/Суммарные активы
Так же был рассчитан коэффициент финансовой зависимости. Данный коэффициент показывает отношение общей величины финансовых ресурсов к сумме источников собственных средств.
Формула коэффициента финансовой зависимости равна:
Кфз= Общая величина финансовых ресурсов предприятия (валюта балансов)/Источники собственных средств (собственный капитал).
Основываясь на результаты полученные в процессе расчета данных коэффициентов видны более слабые места у предприятия, что помогает провести анализ состояния и на основе проведенного анализа предложить новые методы или же улучшение старых.
2 Анализ технико-экономических показателей компании
2.1 Организационно – экономическая характеристика предприятия
В основе оценки финансовой устойчивости предприятия лежит финансовое равновесие активов и пассивов, т.е. каждая группа активов должна формироваться за счет соответствующих источников – собственных и заемных.
Основным видом деятельности ООО «Процесс» является полиграфическая деятельность и рекламная деятельность.
На сегодняшний день, печатный цех типографии имеет солидную базу из пяти печатных машин: высокоавтоматизированной и высокоточной пятикрасочной машиной: Heidelberg SM-52-5 (700х1000мм), Polly 745 PBVEPerformer 466 (475х650мм), Ryobi 3302H (330х450мм). Dominant 516 и Dominant 725. Оборудование позволяет делать идеальную приводку, точную сегментацию цвета на листе и стабильно держать плотность цвета на самых больших тиражах.
Основные поставщики сырья: ООО «Элма», ООО «БЕРЕГ-Красноярск» и ООО «Александр-Браун».
Основные конкуренты: ООО «Касс», ООО «Полиграфбланк», ООО «Знак» и ООО «Ситалл».
ООО «Процесс» сотрудничает с юридическими и физическими лицами, размер заказа может колебаться от 1-ого бланка в розничную продажу до миллионных оптовых поставок крупным клиентам. Одним из них является золотодобывающая компания «Полюс», на долю которой приходится около 10% годового дохода предприятия.
Также, ООО «Процесс» сотрудничает с муниципальными учреждениями, такими как городские и районные больницы, станции скорой помощи, краевой центр крови, поставляя им черно-белую печатную продукцию большими партиями (рецепты, бланки, направления и т.д.). На их долю выпадает около 20% печатной продукции.
Целью ООО «Процесс» является получение прибыли.
Организационная структура ООО «Процесс» обеспечивает рациональное разделение труда, создает действенный механизм разграничения функций, полномочий и ответственности, четкую регламентацию трудовой деятельности работников в современных условиях развития рыночных отношений.
ООО «Процесс» имеет вид правильной иерархии, по гибкости система является линейной. Генеральный директор контролирует работу через менеджеров по направлениям деятельности.
В связи с тем, что размеры предприятия не велики, численность предприятия составляет 57 человек, оно имеет 3 основных отдела:
отдел развития, который включает в себя склад, логистику, отдел допечатной подготовки (это набор, дизайн, верстка, корректура) и отдел маркетинга, который занимается активными и пассивными, а также розничными продажами;
производственный отдел, который включает в себя полный цикл изготовления продукции
финансовый отдел, который занимается бухгалтерским и налоговым учетом, созданием цен в виде прайсов на бумагу и на печатные и переплетные работы, а также включает в себя кадровую службу.
Обобщенную организационную характеристику ООО «Процесс» можно представить в таблице 1.
Таблица 1 – Организационная характеристика ООО «Процесс»
Источник: составлено автором
Проведем анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Процесс» за 2016-2018 гг.Источники формирования внеоборотных активов ООО «Процесс» представлены в таблице 2.
Таблица 2 – Анализ внеоборотных активов продприятия
Источник: финансовая отчётность ООО «Процесс»
Как видно по данным таблицы 2, внеоборотные активы предприятия полностью финансируется за счет собственных источников.
Далее рассчитаем, какая сумма собственного капитала используется в обороте (таблица 3).
Как видно из приведенных в таблице 1 данных, динамика собственного капитала неоднозначна: снижение на 10,3% в 2017г. и увеличение на 7,6% в 2018г. При этом балансовая стоимость внеоборотных активов увеличивается.
При снижении собственного капитала в 2017г. на 1299 тыс.руб. стоимость внеоборотных активов увеличилась на 213 тыс.руб., что обусловило снижение собственного оборотного капитала на 1512 тыс.руб. или более, чем на 40%.
Таблица 3 – Расчет величины и динамики собственного оборотного капитала
Источник: финансовая отчётность ООО «Процесс»
В 2018г. за счет опережающего роста стоимости внеоборотных активов по сравнению с ростом собственного капитала происходит дальнейшее снижение величины собственного оборотного капитала, что наглядно отображено на рисунке 1.
Источник: финансовая отчетность ООО «Процесс»
Рисунок 1 – Динамика формирования собственного оборотного капитала
В 2018г. величина собственного оборотного капитала составила 1204 тыс.руб. Это на 45,5% меньше, чем в 2017г. и на 67,5% меньше, чем в 2016г.
Оборотные активы у нормально функционирующего предприятия должны формироваться за счет собственного оборотного и заемного капитала
Рассчитаем долю собственного и заемного капитала в формировании оборотных активов ООО «Процесс» по данным таблицы 4.
Таблица 4 – Источники формирования оборотных активов
Источник: финансовая отчетность ООО «Процесс»
В соответствии с представленными данными, в течение анализируемого периода отмечается снижение доли собственного капитала в формировании оборотных активов.
Удельный вес собственного капитала, вложенного в оборотные активы, снижается с 8,6% в 2016г. до 4,5% в 2017г. и до 2,3% в 2018г.
Высокая доля заемного капитала в финансировании текущих активов (более 97%) позволяет сделать предварительный вывод, что предприятие неустойчиво с точки зрения независимости от внешних источников финансовых ресурсов.
2.2 Моделирование процессов брендингового агентства ООО «Процесс»
Процессная организация управления, являющаяся в настоящее время одной из самых популярных концепций, едва ли не самая трудноосуществимая на практике. Имеются различные подходы к внедрению процессного управления, которые отличаются друг от друга последовательностью и содержанием этапов создания процессноориентированной системы управления. Рассмотрим последовательность внедрения процессного подхода к управлению предприятием ООО «Процесс».
На подготовительном этапе выявляются тенденции развития рынка, на котором действует фирма, определяются особенности ее положения на рынке. Исходя из этого, выявляются конкурентные преимущества компании, которые необходимо усилить, и ключевые компетенции, которые необходимо создавать и развивать. Для этого удобно использовать методику составления SWOT- матрицы, которая отражает сильные и слабые стороны компании, и позволяет на их основе определить возможности реализации преимуществ и исправления недостатков в работе организации, а также угрозы, которые усугубляются слабыми сторонами компании.
Далее на основе выявленных потенциальных преимуществ и компетенций осуществляется постановка целей внедрения процессного подхода к управлению предприятием, которые можно структурировать в виде элемента «Дерева целей» (рис.2).
Источник: финансовая отчетность ООО «Процесс»
Рисунок 2 – Элемент «Дерева целей»
Постановка целей важна как для правильного выбора приоритетных бизнес процессов, так и для оценки результатов внедрения процессного подхода в компании. Рассмотрим процессно-организационную бизнесмодель компании ООО «Процесс» (Рис.3).
Источник: финансовая отчетность ООО «Процесс»
Рисунок 3 – Процессно-организационная бизнес-модель ООО «Процесс»
Все процессы ООО «Процесс» классифицируют на основные и вспомогательные бизнес-процессы.
Итак, основным внешним входом в процесс производства товаров будет являться информация о потребностях клиентов. Результатом процесса «Прием заказа» будут являться письменное согласие на печать готового макета и планы производства по структуре, затраченному времени и ресурсам, которые будут входить в процессы «Допечатная подготовка», «Печать», «Постпечатная обработка». Выходом процесса «Допечатная подготовка» будет установка Сtp-комплекса, что направлено на отказ от услуг сторонних организаций по изготовлению плёнок. Эти мероприятия оказывают влияние на процесс «Производство». Выходом является заказанная клиентом продукция и оплаченная им, то есть чек. Следующим процессом является послепечатная обработка, то есть при необходимости ламинирование, резка, склеивание. Результатом этого процесса, является вход в процесс «Выдача заказа клиенту», который является завершающим.
Источник: финансовая отчетность ООО «Процесс»
Рисунок 4 – Бизнес-процессы на ООО «Процесс»
Для начала рассмотрим основные процессы компании.
Принятие заказа
Прием заказа осуществляется в отделе по работе с клиентами. Наши менеджеры составляют бланк заказа, рассчитывают стоимость и оценивают возможность изготовления продукции. При необходимости также могут рекомендовать вам поменять некоторые параметры заказа для получения высокого качества продукта. После принятия заказа назначается конкретный срок выполнения.
Разработкой клиентских проектов занимаются наши дизайнеры. Далее разрабатывается макет будущей продукции. При желании клиент может заказать печать пробного варианта продукции. Далее клиент утверждает письменное согласие на печать готового макета.
Допечатная обработка
Для того чтобы получить качественно напечатанную полиграфическую продукцию проводится допечатная подготовка издания, которая позволяет проверить электронный или оригинал-макет на соответствие всем техническим требованиям до запуска производства.
Зачастую, допечатная подготовка макетов – это работа дизайнеров. Как правило, в ООО «Процесс» не оказываются услуги по набору текста на компьютере. Однако такая предпечатная подготовка может быть выполнена, если в этом будет необходимость.
Предпечатная подготовка: основные этапы
Ниже перечислены процессы, которые включает в себя предпечатная подготовка. Книга, брошюра, журнал и другие полиграфические издания требуют тщательного подхода к изготовлению.
разработка концепции конечного вида продукта;
предпечатная проверка готового макета;
редактирование текстового содержания;
предпечатная подготовка макетов с учетом технических требований оборудования;
изготовление электронного спуска полос для послепечатной обработки;
подготовка спусков для печати многостраничных документов;
изготовление пробного образца (конечный вариант изделия).
Исходя из производственной необходимости и готовности макета, предпечатная обработка может не включать в себя некоторые допечатные процессы.
Специалисты ООО «Процесс» отредактируют графическое и текстовое содержание документов, выполнят верстку любой полиграфической продукции (брошюр, журналов, книг). Также, может быть изготовлен макет изделия в электронном виде.
Бухгалтерский учет – это процесс сбора информации о состоянии имущества организации, ее регистрации и обобщения. Процесс бухгалтерского учета состоит из учёта всех финансовых операций. Бухгалтерский учета на предприятии ООО «Процесс» предполагает ведение учета в структурах и подразделениях, оформление документации, отчетности, анализ текущего положения дел. Хозяйственная деятельность сопровождается рядом документов, которые сопровождают управленческие, производственные и финансовые операции. С помощью учетной документации определяется финансовое положение предприятия, выявляются итоги его деятельности за определенный период. Для производственного процесса учетные документы помогают рассчитать себестоимость продукции и определить параметры цикла производства. Цикл производства показывает уровень производительности работ, при этом во внимание принимаются прямые и косвенные затраты. Бухгалтерский учет дает точную информацию о реальной себестоимости, что позволяет в дальнейшем оптимизировать процесс производства.
2.3 Экономическое обоснование бизнес – процессов в сфере рекламы
Деятельность компании в данный момент должна быть направлена на увеличение объемов производства, за счет привлечения новых клиентов региона. Менеджмент компании должен быть направлен на поиск долговременных партнеров, занимающихся выпуском собственной продукции, а также рекламных агентств, которые будут заниматься поиском будущих клиентов, размещать заказы в типографии «Луна-Река». Особенно важен поиск заказов на цветную полиграфическую продукцию, так как загрузка мощностей по цветной печати составляет не более 50%, в то время как черно-белой – более 95%.
Важным показателем, который характеризует финансовую устойчивость предприятия, является обеспеченность материальных оборотных средств нормальными источниками финансирования, к которым относится не только собственный оборотный капитал, но и краткосрочные кредиты банка.
Оценку обеспеченности запасов и затрат в разрезе источников их формирования проведем по данным таблицы 5.
Таблица 5 – Обеспеченность запасов и затрат источниками финансирования
Источник: финансовая отчетность ООО «Процесс»
Как показывают данные таблицы 5, формирование источников для обеспечения запасов и затрат характеризуется снижением собственного оборотного капитала и увеличением заемного капитала.
Динамику источников финансирования запасов и затрат иллюстрирует рисунок 5.
Источник: финансовая отчетность ООО «Процесс»
Рисунок 5 – Динамика формирования источников формирования запасов
Графические данные показывают, что увеличение общих источников формирования запасов и затрат обусловлено за счет роста заемных источников.
Согласно приведенным данным, на конец 2016г. тип финансовой устойчивости характеризуется значением трехмерного показателя S = (0,0,0), что означает кризисное финансовое состояние. В этом периоде отмечается недостаток всех источников формирования запасов.
На конец 2017г. и 2018г. у предприятия наблюдается неустойчивое финансовое состояние. Трехмерный показатель ситуации S = (0,0,1).
Источник: финансовая отчетность ООО «Процесс»
Рисунок 6 – Динамика излишка (недостатка) источников формирования запасов и затрат
Таким образом, в области формирования запасов и затрат ООО «Процесс» на конец анализируемого периода финансово неустойчиво.
Технология описания бизнес-процесса делает все операции компании прозрачными и понятными, позволяет анализировать операции и находить в них проблемы, приводящие к сбоям. Главное, что бизнес-процессы позволяют понимать взаимодействие между разрозненными подразделениями: что, кому и для чего они передают или принимают на каждом этапе. Важно, что процессная система упрощает управление операционными расходами.
На рис. 7, обозначена схема бизнес-процессов на предприятии ООО «Процесс».
Источник: финансовая отчетность ООО «Процесс»
Рисунок 7 – Бизнес-процессы на предприятии ООО «Процесс»
Наиболее проблемным процессом являются постпечатная обработка, из-за отсутствия современного оборудования, типографии приходится осуществлять доставку заказа в мини-типографию. Это приводит к возникновению дополнительных затрат на логистику и пользование услугами сторонних организаций для осуществления постпечатной обработки заказа.
Эту проблему можно решить с помощью приобретения оборудования, которое ускорит процесс производства, снизить долю брака на предприятии, а также повысит рентабельность в будущем. Данный процесс обслуживают 12 человек. На данный момент типография ООО «Процесс» из постпечатного оборудования имеет только машины для фальцовки и ламинирования.
Далее рассмотрим, каким образом, предлагаемое мероприятие отразится на основных показателях деятельности рассматриваемого предприятия ООО «Процесс» (табл.6).
Таблица 6 – Расчет прибыли от продажи ООО «Процесс» в 2016 году с учетом рекомендаций
Источник: финансовая отчетность ООО «Процесс»
Проведенные расчеты показывают, что при осуществлении предлагаемого мероприятия выручка предприятия вырастет до 27555 тыс. руб., то есть на 2581 тыс. руб. в абсолютном выражении или на 10,33% в относительной форме. Одновременно повысится себестоимость продаж с 21739 до 22751,9 тыс. руб., то есть на 4,66% в относительной форме. В связи с тем, что темп прироста выручки больше темпа прироста себестоимости на предприятии будет отмечаться некоторое увеличение уровня валовой прибыли, а именно с 12,95 до 13,03%.
Сумма валовой прибыли составит 3461 тыс. руб., что на 226 тыс. руб. в денежной форме больше отчетного года. Одновременно уровень издержек обращения сократится с 0,37 до 0,35%, что будет свидетельствовать об относительной экономии средств предприятия. Прибыль от продаж увеличится с 3142 тыс. руб. в 2013 году до 3368 тыс. руб. в 2013 году с учетом осуществления рекомендаций, то есть на 226 тыс. руб. в денежной форме или на 7,2% в относительном выражении.
Рентабельность продаж составит 12,68%, что больше отчетного периода анализа на 0,1%, что будет свидетельствовать о повышении эффективности деятельности предприятия и о целесообразности предлагаемого мероприятия (открытие мини-типографии), направленного на повышение прибыли ООО «Процесс» и оптимизацию эффективности ее использования.
